Nach wie vor scheitern mehr als zwei Drittel aller Projekte, und einer der häufigsten Gründe dafür ist ein allzu großer bzw. unangemessener Optimismus der Entscheider. Nun ist zwar an Optimismus zunächst einmal nichts auszusetzen – gründet dieser jedoch auf reinem Wunschdenken der Projektmanager oder der Unternehmensführung, so stinkt der Fisch vom Kopfe her. Und zwar schon vor dem Projektstart. Projekte lassen sich dann meist nur noch mit sehr viel Glück und dem Einsatz zusätzlicher finanzieller Mittel über die Ziellinie retten, wenn überhaupt. In aller Regel sind sie jedoch von vornherein zum Untergang verurteilt. Ein teurer „Spaß“, der sich zudem äußerst negativ auf das Betriebsklima und die Mitarbeitermotivation auswirken kann. Denn Misserfolge sind vor allem auch eins: unsexy.
Schieflage durch Zweckoptimismus
Bent Flyvbjerg, Professor für Stadtplanung an der Universität Oxford, geht sogar noch einen Schritt weiter: „Die meisten Projektmanager sind Dummköpfe oder Lügner
“, so der Volkswirt gegenüber dem Nachrichtenmagazin Spiegel. So würden externe Dienstleister wie zum Beispiel Baufirmen nicht selten ihre Kostenvoranschläge dergestalt „frisieren“, dass sie auf jeden Fall den Zuschlag bekommen. Während die Kosten dabei relativ niedrig eingestuft werden, wird der wirtschaftliche Nutzen eines Vorhabens zugleich über den grünen Klee gelobt. Dumm ist, wer vor solcherlei Tricksereien die Augen verschließt. Tut man es dennoch, ist die Projekt-Schieflage quasi vorprogrammiert.
Fakt ist: Zweckoptimismus ist im Projektmanagement ein immenser Risikofaktor und hat oft fatale Folgen, wie etwa die beiden Großprojekte „Flughafen Berlin Brandenburg“ und „Stuttgart 21“ zeigen. Aus Projektmanagement wird dann im Handumdrehen Krisenmanagement. Und mithin ein Fass ohne Boden.
Immer schön realistisch bleiben …
Man kommt also leider nicht umhin, es in aller Deutlichkeit zu sagen: Projektmanagement muss immer realistisch sein, und dazu muss der Projektplan auch immer auf realistischen Kennzahlen beruhen. Anscheinend ist dies jedoch leichter gesagt als getan. Sonst würden weitaus weniger Projekte entweder komplett scheitern oder aber ein unheiliges Eigenleben entwickeln wie in den beiden oben genannten Fällen.
Um dies zu verhindern, ist man als Projektmanager angehalten, sowohl von sich selbst als auch von seinen Projektmitarbeitern stets eine kritische Einschätzung der Ziele, Aufwände und Ressourcen einzufordern. Mit unkritischen Jasagern hingegen ist kein Staat zu machen. Daher gilt es im Projektmanagement, aktiv eine Kultur der Offenheit zu fördern, wie sie etwa bei agilen Projekten von zentraler Bedeutung ist.
…. und nicht auf Wunder hoffen!
All dies trifft natürlich auch auf das klassische Projektmanagement zu, und verantwortungsbewusste Projektmanager sollten neben psychologischen und kalkulatorischen Skills hier wie dort über eine weitere entscheidende Eigenschaft verfügen: Rückgrat. Denn viel zu oft werden Projekte trotz unrealistischer Zielvorgaben oder unzureichender Ressourcen „von oben“ durchgedrückt. Hier dürfen Projektmanager nicht vorschnell einknicken und alles sofort abnicken. Vielmehr gehört es zu ihren wichtigsten Aufgaben, die Unternehmensführung in solchen Fällen mit guten Argumenten einzubremsen und behutsam auf den Boden der Tatsachen zurückzuholen. Andernfalls schaden sie ihrem Unternehmen – und letztlich auch sich selbst.
Falscher Optimismus und das Hoffen auf Wunder sind im Projektmanagement denkbar schlechte Ratgeber, wie sich leider viel zu oft unter dem Strich zeigt. Aus dieser Erfahrung gilt es zu lernen.
