„Klassische“ Projektmanager können mit Scrum als agiler Entwicklungsmethode meist nicht viel anfangen. Der Grund dafür: Scrum selbst kann mit ihnen nicht viel anfangen, zumal für sie schlicht und bescheiden keine entsprechende Rolle vorgesehen ist. In Scrum gibt es also keinen übergeordneten Projektmanager mit administrativer Hoheitsgewalt, bei dem alle Fäden zusammenlaufen. Stattdessen verteilt sich die Management-Funktion auf die drei Rollen Scrum Master, Product Owner und Entwicklungsteam. Ähnlich wie im modernen Fußball entfällt hier der klassische „Spielmacher“, und an dessen Stelle treten nun einzelne Funktionseinheiten mit spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten.
Da es sich um eine grundsätzlich andere Projektmanagement-Philosophie handelt, erfordert die Einführung agiler Methoden ein größeres Umdenken auf Unternehmensebene.
Keine endgültige Projektplanung
Das Aufsplitten der Projektmanager-Rolle in die drei oben erwähnten Scrum-Rollen ist vor allem dem Umstand geschuldet, dass sich Projekte im Vorfeld kaum noch von A bis Z durchplanen lassen. Dazu ändern sich die externen Einflussfaktoren heutzutage viel zu schnell. Statt also mit einem endgültigen Plan zu starten, dessen Ausarbeitung früher in den Zuständigkeitsbereich des Projektmanagers fiel, setzt Scrum auf Flexibilität, Lernfähigkeit und Anpassung an neue Kundenanforderungen und sich ändernde Marktgegebenheiten. Ziel ist die kontinuierliche Produkt-Verbesserung (sprich: die Entwicklung innovativer Produkte) in zyklischen Arbeitsabschnitten, den sogenannten Sprints.
Die vormals im Projekt-Plan klar umrissene Produkt-Vorgabe wird hierzu durch eine nur vorläufige Produkt-Vision ersetzt. Auf Basis neuer Erfahrungen und Erkenntnisse wird diese Vision während des Projektverlaufs sukzessive weiter verfeinert und konkretisiert. Die Arbeitsweise in Scrum ist damit zwar ergebnisoffen, aber dennoch strikt zielorientiert. Eine wichtige Voraussetzung für Agilität und adaptives Planen in Scrum ist die Ausdifferenzierung der ursprünglichen Projektmanager-Funktion.
Autarke Management-Einheiten
Die einander ergänzenden autarken Management-Funktionen in Scrum als Methode im agilen Projektmanagement lassen sich wie folgt beschreiben:
- Der Scrum Master fungiert als Moderator und neutraler Dienstleister des Projektteams und stellt die Rahmenbedingungen für einen möglichst reibungslosen Projektverlauf sicher. Seine Management-Funktion ist damit primär organisatorisch. Unter anderem klärt er logistische Fragen, beseitigt etwaige Hindernisse und vermittelt zwischen Product Owner und Entwicklungsteam.
- Der Product Owner vertritt die Interessen der Stakeholder (und hier speziell der Anwender) an dem zu entwickelnden Produkt. Durch seine Rolle im Scrum-Prozess ist ein konsequent marktorientierter Entwicklungsprozess gewährleistet. So entscheidet er nach Ende der Sprints beispielsweise darüber, ob die Kunden-Anforderungen an die neuen Funktionalitäten bzw. Eigenschaften des Produkts tatsächlich zu 100 Prozent erfüllt wurden.
- Das Entwicklungsteam verpflichtet sich auf die fristgerechte Realisation der vor den Sprints im Projektteam vereinbarten Arbeitspakete. Während der zwei- bis vierwöchigen Sprints arbeitet es weitgehend eigenverantwortlich, managt sich also selbst. Durch die Selbstorganisation des interdisziplinär zusammengestellten Teams und den Verzicht auf Hierarchien wird der Weg frei für Synergieeffekte und kreative Lösungen.
Das Profil des traditionellen Projektmanagers deckt all diese unterschiedlichen Funktionen in Scrum nicht vollständig ab. In agilen Projekten muss auch er sich daher anpassen und seine Rolle ggf. neu und anders interpretieren. Denn benötigt werden seine individuellen Skills auch weiterhin.
Auch ohne traditionellen Projektmanager in Scrum werden die Anforderungen an moderne Projektmanagement-Software nicht geringer. Als marktorientierter Anbieter wissen wir das.
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