Agile Methoden wie Scrum, Kanban und Extreme Programming sind die Rockstars im modernen Projektmanagement. Um einen schnelllebigen Hype dürfte es sich dabei allerdings nicht handeln – vielmehr ist agiles Projektmanagement seit einigen Jahren auch in deutschen und schweizerischen Unternehmen mächtig auf dem Vormarsch. So ist im ersten Halbjahr 2015 die Anzahl der diesbezüglichen Projektanfragen nochmals sprunghaft angestiegen, wie eine aktuelle Marktstudie des renommierten Projektportals GULP zeigt.
Hierbei scheint es sich also um eine nachhaltige Entwicklung zu handeln, und tatsächlich sprechen die folgenden drei guten Gründe ganz eindeutig dafür, dass der agile Ansatz die richtige Lösung zur richtigen Zeit bietet. Dies etwa auch in Form hybrider Lösungen aus klassischem und agilem Projektmanagement.
1. Agiles Projektmanagement fokussiert die Kundenbedürfnisse
Nie haben sich die Markterfordernisse und Kundenbedürfnisse schneller und dynamischer entwickelt als heute. Unter anderem infolge der Globalisierung und Digitalisierung wirtschaftlicher Prozesse und sich ständig ändernder rechtlicher Rahmenbedingungen ist der stetige Wandel gewissermaßen zur Konstante geworden. Ob’s einem nun gefällt oder nicht.
Genau diesem Umstand ist die Idee bzw. die Philosophie des agilen Projektmanagements geschuldet: Gegenüber dem klassischen Projektmanagement können agil organisierte Projekte weitaus flexibler auf kurzfristige Veränderungen reagieren, da der Projektplan nicht in Stein gemeißelt ist, sondern per kontinuierlicher Adaption immer wieder neu auf externe Faktoren abgepasst werden kann. Sprich: Ausgehend von einer Produktvision, die im Kern auf den Vorstellungen und Erwartungen der ins Projekt integrierten Stakeholder beruht, verläuft der Entwicklungsprozess vergleichsweise ergebnisoffen. Diese Vorgehensweise ermöglicht die punktgenaue Entwicklung innovativer Produkte, wie sie von Anwendern tatsächlich benötigt und eingefordert werden. Beim agilen Projektmanagement führt also der Markt, und eine Abkehr von diesem Paradigmenwechsel ist bis auf Weiteres nur schwer vorstellbar.
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2. Agiles Projektmanagement fordert und fördert Mitarbeiter
Beim agilen Projektmanagement stehen die Mitarbeiter als Menschen im Mittelpunkt. Und nicht etwa als Ressourcen. Dies wurde bereits im sogenannten „Agilen Manifesto“ von 2001 klipp und klar formuliert. Ein weiterer Paradigmenwechsel also, der Mitarbeiter durch die erhöhte Wertschätzung ihrer menschlichen Qualitäten und fachlichen Skills zusätzlich motiviert. Dem Schlendrian durch „Dienst nach Vorschrift“ wird im agilen Projektmanagement dadurch gezielt entgegengewirkt.
Flache Hierarchien und ein hohes Maß an eigenverantwortlicher Arbeit sowie die Selbstorganisation des Entwicklungsteams speziell in Scrum (bzw. während der Sprints in Scrum) ebnen hierfür den Weg. Bei gleichzeitiger Reduzierung der „politischen Einflussnahme“ auf den Projektverlauf seitens der Unternehmensführung, welche ja erfahrungsgemäß nur allzu oft das Ergebnis verwässert. Da Entwickler meist ein viel größeres Verständnis für die konkreten Bedürfnisse der Anwender und Kunden haben, ist auch dies ein Schritt in die richtige Richtung. Und zwar ein recht großer, der nicht zuletzt das individuelle Engagement fördert. Insofern sollte Agilität als Geisteshaltung verstanden werden, die die Führungskultur eines Unternehmens auf den neuesten Stand bringt und dieses somit zukunftsfähig(er) machen kann. Aufgrund der unter Punkt eins genannten Vorteile tun Unternehmen gut daran, sich eben darauf einzulassen.
3. Agiles Projektmanagement identifiziert Probleme frühzeitig
Neben der konsequenten Orientierung an Markterfordernissen und Kundenbedürfnissen sowie der Chance auf einen wertschöpfenden Change-Prozess im Unternehmen spricht noch ein weiterer guter Grund für die dauerhafte Etablierung agiler Methoden im Projektmanagement: Die effiziente Projektkommunikation durch zielführende Meetings und die höhere Eigenverantwortung des Teams nebst direkten Abstimmungsroutinen ermöglichen eine viel frühere Problemerkennung als bei klassischen Methoden.
Hatte zuvor lediglich der Projektmanager den Blick fürs Ganze, so weicht der „Tunnelblick“ des einzelnen, nur auf die jeweiligen Milestones fokussierten Mitarbeiters nun dem Bewusstsein, dass alle Projektschritte von vornherein besser miteinander verzahnt sein müssen, damit das Vorhaben zum gemeinschaftlichen Erfolg wird. Und greift ein Rädchen ins Leere, so wird dies in seiner negativen Auswirkung auf den gesamten Projektverlauf unmittelbar erkannt und gemeldet und kann somit umso schneller behoben werden. Auch hiervon profitieren am Ende des Tages alle: Unternehmen, Mitarbeiter und Markt/Kunden. Denn die Produktqualität wird auf diese Weise signifikant gesteigert – und eben dies ist seit jeher ein Garant für gute Geschäfte.
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